日本企業がASEAN進出で成功するためのPR戦略

日本企業がASEAN市場へと舵を切る理由

国内の人口減少、労働力不足の深刻化、そして低迷する国内経済の成長――。これらを背景に、海外市場への進出は、もはや単なる選択肢ではなく「企業の生存をかけた決断」となっています。

JETRO（日本貿易振興機構）の最新データによると、アジア・オセアニア地域に展開する日系企業の43.8%が「さらに拡大を図る」と回答しており、この割合は2021年以降、常に40%を超えています。

実際、2024年の日本・ASEAN間の貿易総額は2,360億ドルに達し、同地域への海外直接投資（FDI）も前年比20%増の175億ドルを記録。さらに2025年上半期には、日本は世界全体の海外直接投資流出額で他国を抑えて世界トップに立ち、その額は980億ドルに上りました。

これほど莫大な「資本（マネー）」が動いているにもかかわらず、大半の日本企業において、その投資を成功へ導くための「広報・コミュニケーション戦略」は、未だに置き去りにされたままになっているのが現実です。

私は20年以上にわたり、大企業からスタートアップにいたるまで、日本のマーケティング、翻訳・ローカライズ、そしてビジネスコンサルティングの最前線で数多くの企業に伴走してきました。その中で、東南アジア・ASEANをはじめとする海外市場に意気揚々と参入しながらも、現地での認知を獲得できず、自らの存在意義さえ見失ったまま、最終的に撤退を余儀なくされる日本企業の姿を幾度となく目の当たりにしてきました。

市場で失敗していく企業には、明確な共通の行動特性があります。

まず、すべての意思決定を現地の日本人駐在員と日本本社側の決裁ルートに頼り切り、あまりにも時間を浪費していること。次に、現地のスタッフやビジネスパートナーとの間で不可欠となる「文化的ニュアンスへの配慮」や「地道な信頼関係の構築」を軽視していること。そして何よりも致命的なのは、事業が思うように進んでいない局面において、その状況を深く省察し、柔軟に軌道修正を繰り返すというプロセスが欠落していることなのです。

その一方で、海外進出で見事に成功を収めている企業は、現地の優秀な人材を積極的に採用し、深く信頼関係を構築し、彼らに大胆に権限を委譲していくことに極めて意欲的です。それと同時に、彼らは現地経済の発展にも大きく貢献しています。自社の存在価値を明確に示し、名実ともに現地社会の一員として深く溶け込んでいるのです。

この「勝者と敗者」を分ける決定的な明暗は、そのまま、各社のメディア戦略（あるいは、戦略そのものの欠如）の差にも、見事に当てはまるのです。

では、日本企業がASEAN主要6カ国の市場において、成果につながるPRを展開するヒントはどこにあるのでしょうか。そして、陥りがちな失敗の罠とは何でしょうか。その核心に迫るため、私はEllerton社の各現地マーケットを知り尽くした地域エキスパートたちにインタビューを敢行し、現地の現場で本当に効果を発揮する「生きたPR戦略」について話を聞きました。

シンガポール

Ellertonの共同経営者（パートナー）であるマイケル・デウォール・モンゴメリー（Michael de Waal-Montgomery）は、日本企業に見られるある共通の傾向を指摘します。それは、多くの日本企業が新市場への参入を、現地に根差すための「ローカライゼーション（現地化）」ではなく、単なる「翻訳作業（言葉の置き換え）」と捉えてしまっているという点です。東京の本社で承認されたメッセージは、社内の多層的な決裁フローを通過するうちに時間を費やし、現地の現場に届く頃には、時を逸した新鮮味のない退屈なものになってしまっているのです。

The Straits Times、The Business Times、そしてChannel NewsAsiaといった主要メディアが外資企業を取り上げるのは、そのストーリーに「現地における明確な重要性」がある場合に限られます。具体的には、現地での雇用創出や投資確約、具体的な現地パートナー企業の存在、あるいはフィンテックやサステナビリティといった国家的な優先課題との関連性があるかという点です。また、誰を広報担当者（スポークスパーソン）に据えるかも、成否を分ける極めて重要な要素です。現地のジャーナリストは、その担当者が本当に現地市場を理解し、本質的な発言をしているかどうかを瞬時に見抜きます。もし、日本本社の意向や用意された想定問答を一言一句なぞるだけなら、そのストーリーがメディアの関心を引くことはまずありません。

シンガポールは、リージョナル・ヘッドクォーターとして機能することが多いため、この地に置かれた広報・コミュニケーションチームが、ASEAN全体における企業ストーリーの骨組みを形作ることになります。

マレーシア

リージョナル・マネージャーのジェッスリン・リー（Jesslyn Lee）は、日本企業特有の遠回しで曖昧なコミュニケーションこそが、最大の摩擦（フリクション）を生む原因であると指摘します。マレー系、中国系、インド系のビジネス文化が交差する多民族市場において、曖昧な返答や、確認・差し戻しの遅さは、「ビジネスへの熱意やコミットメントが欠如している」と受け取られてしまうのです。

日本企業はマレーシアにおいて、「信頼性が高く、高品質で、ガバナンスがしっかりしている」という強固な評判をすでに確立しています。しかし、その好意的なイメージが自動的にメディア報道に繋がるわけではありません。

The Star、The Edge、そして国営通信社であるBERNAMAといった現地主要メディアが反応するのは、インダストリー4.0、サステナビリティ、ハラル（ムスリム向け）イノベーション、そして現地での雇用創出といった国家の優先課題に紐づいたストーリーです。日本はすでにマレーシアで3,800以上のプロジェクトにわたり総額1,429億リンギット（RM）の投資を実行しており、50万人近くの雇用を創出してきました。しかし非常に惜しいことに、その数値を背景にした「ストーリー（情報発信）」が、実績の持つ本来の価値や説得力に見合うほどの強さを持っていないのが、多くの日本企業が直面している現実です。

この実績と発信のギャップを埋めるための解決策として、ジェッスリンは3つのアプローチを提言しています。それは、現地特有の宗教や文化に対し「目に見える形で」真摯に敬意を払うこと、発信するメッセージを現地の市場環境に最適化させること、そして、何かが必要になる前から、あらかじめ（平時から）地道な人間関係を構築しておくことです。

インドネシア

Ellertonでリージョナル・シニアエグゼクティブを務めるミレニア・カルティカ（Milenia Kartika）は、多くの日本企業が全く予期していない「致命的なミスマッチ」を指摘します。それは、インドネシアのビジネス社会が求めているのは「人情味ある温かさ」「ストレートな意思表示」そして「明確なフィードバック」であるという事実です。

これに対して日本企業特有の、慎重で遠回しな、相手の「察し」に依存するハイコンテクストなコミュニケーションは、現地ではただ混乱を招くだけであり、ビジネスが本格的に始まる前に、早くも信頼を損なう原因になってしまっているのです。

Kompas、Bisnis Indonesia、そしてDetikといった現地の主要メディアが外資企業を取り上げるのは、そのストーリーが「国家規模の社会的・経済的インパクト」に直結している場合に限られます。具体的には、現地への大規模な投資や雇用創出、技術移転、あるいはEV（電気自動車）開発やグリーンエネルギーといった、インドネシアの国家的優先課題に合致している場合です。また、教育支援や災害復興支援といった、現地社会に根差した社会貢献活動（CSR）も高い関心を集め、報道に繋がりやすい傾向にあります。

タイ

Ellertonでタイ・コンサルタント兼リードを務めるパキニー・ターナー（Pakinee Turner）は、日本企業が直面する主要な障壁として「言語」と「過度な形式主義」の2つを挙げます。日本企業に広く見られる、慎重でプロセスを重んじるコミュニケーションスタイルは、スピード感を重視するタイ市場においては、よく言っても「極めて保守的」と映ってしまうのです。

The Bangkok PostやThe Nationといった現地の主要メディアが反応するのは、新規投資や事業拡大計画、市場への新規技術の投入、そしてサステナビリティへの取り組みなど、「現地における明確な意義や影響」を持つストーリーです。

現地の実際の顧客事例や、現地法人の経営陣を前面に押し出す方が、日本本社が作成したグローバル共通のプレスリリース用テンプレートをそのまま流用するよりも、一貫して圧倒的に高い成果をあげることができるのです。

フィリピン

Ellertonでリージョナル・アソシエイトディレクターを務めるガブリエル・アベレダ（Gabriel “Gab” Abeleda）は、日本企業が抱える本質的な課題として、現地との「文化的距離の過小評価」を挙げます。同じアジアという地理的共通性があるからといって、ビジネス上の共通認識が自動的に生まれるわけではありません。日本の合意形成型（コンセンサス重視）のモデルに対し、フィリピンのビジネス文化は遥かに人情味にあふれ、個人間のつながりを重んじ、そして柔軟性に富んでいるのです。

The Philippine Daily InquirerやBusinessWorldといった現地の主要メディアが追いかけるのは、外資企業の活動がフィリピンの国益にどう直結しているかというストーリーです。具体的には、雇用の創出や現地への投資、技術移転、そして国の開発優先事項への貢献などです。自社の都合だけを一方的に書き連ねた単なる企業発表では、メディアの関心を引くことはほとんどできません。メディアの報道を勝ち取れるのは、自社のビジネスを通じて「フィリピンの地域社会のためにどのような価値を築こうとしているのか」というストーリーなのです。

ベトナム

Ellertonでリージョナル・アソシエイトマネージャーを務めるミシェル・ブイ（Michelle Bui）は、多くの日本企業が陥り、互いに悪影響を及ぼし合っている2つの失敗を指摘します。それは、日本本社のコーポレートメッセージを、現地のコンテキストを無視して一言一句そのまま直訳して発信してしまっていること。そしてもう一つは、ベトナムのメディアや聴衆が本当に知りたがっている「なぜ、他の国ではなくベトナムなのか？」という疑問に、全く答えられていないことです。

VnExpress、Tuổi Trẻ、そしてThanh Niênといった現地の主要メディアが反応するのは、投資額や雇用数、技術移転、あるいは政府との結びつきといった「目に見える具体的な現地目線」を持つストーリーです。実際、ベトナムでの事業ローンチの際に、現地の人民委員会や商工省の幹部を式典に招致できれば、それだけで現地メディアの記者たちはこぞって出席し、記事化してくれます。「日本企業、東南アジアへの事業拡大を発表」という曖昧な見出しは完全に無視されますが、「日本企業、ビンズオン省に500人の新規雇用を創出」であれば、確実にメディアに報道されるのです。

ミシェルは、ベトナムにおいてビジネスの契約を交わす前に、まずは「人間としての信頼関係」を何よりも優先して構築すべきだと指摘します。路上に置かれたプラスチックの椅子に腰掛け、練乳入りアイスコーヒー（cà phê sữa đá）を酌み交わしたり、大衆生ビール（Bia Hơi）で乾杯したりする時間。これらは、どんなに洗練されたプレゼンテーションよりも、日本企業側の真摯な「本気度」を雄弁に物語ります。上下関係と共同体意識を重んじるベトナムの文化において、あえてインフォーマルな大衆の場に飛び込み、現地と同じ目線に立つ姿勢を見せることは、相手に対して「私たちは決して特権意識を持たず、対等なパートナーとして向き合っている」という強いメッセージになります。そしてその姿勢こそが、本社が作り込んだどんなプレスリリースの文言よりも、現地ステークホルダーの心に強く深く刺さるのです。

日本企業へ：ASEANも私たちも、御社の成功を望んでいる。

ここで、経営の舵取りを担う意思決定者の皆様、そしてリーダーの傍らで戦略を支えるアドバイザーの皆様へ向けて、私自身の経験から導き出した「成功への鉄則」を書き加えたいと思います。

• 日本企業の品質、その名声、そして何よりも「日本はリスペクトされ、愛され、極めて高く信頼されている」という厳然たる事実に、大いなる誇りを持ってほしい。
• すでに海外進出で結果を出している日本企業から学ぶべきである。ユニクロ、無印良品、スシロー、帝人、そしてSansan、サイボウズ（Kintone）など、彼らの動向に目を向けてほしい。彼らがいかにローカライズし、適応していったのか。特定のASEAN諸国に対して、自社の価値やベネフィットをどのように提示したのか。そして、巧みなメディア戦略を通じて、現地およびグローバルにおける自社の価値をいかに増幅させたのか。そのプロセスに、大いなるヒントが隠されている。
• そして最後に、決して単独でASEAN市場へ挑んではならない。現地の専門知識を持つパートナーと手を組み、自社のアプローチを可能な限り現地化させ、市場に適応させていくべきである。

ASEAN市場で失敗する日本企業は、総じてすべての決定を日本本社からコントロールしようとし、現地に赴任させた日本人駐在員だけで業務を回そうとします。日本本社の承認が下り、スポークスパーソンの発言許可が出る頃には、現地で最も報道価値の高かった「絶好の瞬間」はすでに過ぎ去っているのです。

現地のコミュニケーションチームに投資し、彼らに実質的な裁量権を与えた競合他社は、すでに現地での重要な議論の輪の中心にいます。そして彼らは、後から追いつこうとしても模倣するまでに何年もかかるような、強固な信頼関係を今この瞬間も構築し続けているのです。

本レポートに網羅されたすべてのインサイトは、Ellertonの現地メンバーたちの言葉に基づいています。彼らは、あなたが味方に引き入れるべき現地のメディアやパートナー、そして顧客と、日々最前線で向き合い続けているプロフェッショナルです。

私自身、ここ大阪、そして頻繁に足を運ぶ東京の拠点から、現地メンバーたちが持つ卓越した専門能力を、日本企業が誇る素晴らしい製品やサービスと掛け合わせるための「架け橋」として日々活動しています。Ellertonと協働するということは、今回ご紹介した東南アジア主要6カ国すべての市場において、現地メディアを動かす圧倒的な実力を持った一流のトップタレントたちを、自社の右腕として迎え入れられることを意味するのです。

これからASEAN市場への進出を本格化させる企業様、あるいは、すでに現地へ進出しているものの、思うような成果や認知を得られず足踏みしている企業様は、まずはEllertonの日本企業向けサービスページをご覧ください。もちろん、直接のご相談も大歓迎です。お気軽にお問い合わせよりご連絡ください（日本語・英語のどちらでも対応可能です）。

さらに深い洞察のために：

ブログ： English vs. Japanese Press Releases: Lost in Translation?
Ellertonレポート：2026 SEA PR Report: Navigating Cultural Nuances in Southeast Asia

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アダム・グールストン博士（Dr. Adam Goulston）
Ellerton社 日本担当戦略アドバイザー。大阪を拠点にコンテンツ制作およびビジネスコンサルティングを展開するMacroLingo合同会社代表。